Modstand er en helt normal reaktion på forandring. Dette skyldes, at forandring altid er skræmmende. En person ved ikke, hvilke konsekvenser de vil føre til, og det er umuligt at beregne hvert skridt grundigt.
Lad os tale om modstand mod forandring. Hvad ligger der bag denne mystiske sætning?
Modstandsdetektion
Hvad er det her? Konceptet siger, at modstand er handlinger rettet mod at forsinke eller stoppe enhver innovation. Vi gentager, at modstand er ganske forståelig og logisk begrundet. Hvad der er i bunden, vil vi tale nedenfor.
Hvorfor gør folk modstand?
Lad os nu tale om, hvorfor folk har en tendens til at gøre modstand. Hvad er årsagerne til modstand mod forandring?
Grundlaget er frygt. Folk er bange for fremtidige ændringer, fordi de ikke ved, hvad de kan forvente af dem. Når noget velkendt bryder sammen, er det altid skræmmende. Og dette er en passende reaktion fra psykentil hvad der sker.
Det andet punkt er infantilisme. Du kan bevise for samfundet lige så meget som du vil, at sådanne og sådanne ændringer vil føre til et bedre liv. Men hvis folket ikke selv ønsker at acceptere det nye og foretrækker at følge strømmen, så er modstand mod forandring garanteret.
Der er tre store grupper af grunde til, at folk aktivt modsætter sig noget nyt. Lad os tage et kig på hver enkelt.
Politiske årsager
Når det kommer til modstand mod forandring i organisationer, passer politiske årsager næppe her. Ikke desto mindre hedder denne gruppe nøjagtig sådan:
- Voksende konflikt mellem tilhængere af den gamle og nye orden. Det betyder, at indflydelsesrige koalitioner mister deres tidligere magt. Og en trussel tårner sig op over dem. Og hvem ønsker at miste indflydelse? Derfor den aktive modstand fra flertallet.
- Beslutningen er truffet ud fra princippet om "nulsum". Ressourcerne er meget begrænsede, og ledelsen er tvunget til at beslutte, hvem der skal modtage en stor materiel "base", og hvem der skal have en minimal sådan. Der begynder at blive opfordret til at øge produktiviteten og at falde omkostninger og udgifter. Alt dette fører til modstand mod forandring fra kollektivets side.
-
Ledernes anklage. Det er klart, at holdet skal tilpasse sig noget nyt. Og det er meget svært at gøre moralsk. Og så begynder folk at give lederne skylden for alle dødssynder. Som om sidstnævnte startede en rekonstruktion for at skjule eventuelle fejl eller lappe huller i det "plyndrede" budget. Når en personer selvstændigt ansvarlig for de problemer, der er opstået, er det meget svært for ham at genopbygge psykologisk.
Tekniske årsager
Hvad med årsagerne til modstand mod forandring i for eksempel en industrivirksomhed? De er, som i enhver anden organisation, forårsaget af tre faktorer. Vi har anmeldt en af dem. Lad os nu tale om den anden, kaldet "teknisk".
Disse omfatter:
- holdets vaner. Forestil dig, at folk har løst dette eller hint problem på én måde i temmelig lang tid. Og nu bliver de tvunget til hurtigt at ændre på denne måde, for at se de stillede opgaver fra en anden vinkel. Dette vil selvfølgelig forårsage modstand mod forandring.
- Frygt for fremtiden. Vi har allerede nævnt dette. For eksempel, når en virksomhed bliver computeriseret, og ældre medarbejdere ikke har set disse maskiner, begynder de at ærgre sig og modstå de kommende ændringer med al deres magt.
Kulturelle årsager
Lad os tale om årsagerne til modstand mod forandring, kaldet "kulturel".
Faktum er, at hold har deres egne værdier. De er allerede etablerede og svære at bryde. Det andet punkt er et kig ind i fortiden. Og det tredje - for tørt klima (i overført betydning af ordet). Men lad os tale om alt i rækkefølge:
- Kulturfiltre. Det lyder ret fint, men der er mange "fælder". Som nævnt ovenfor har hver organisation sin egen kulturelleværdier. Både i det enkelte team og i organisationen som helhed. De er definitionen af, hvordan folk opfatter innovationer. Groft sagt er alle medlemmer af organisationen opdelt i fuldstændig "stædige", det vil sige ude af stand til at acceptere innovationer, og endnu mere, arbejde i et andet miljø. Og derfor for dem, der er åbne over for alt nyt, glade for at lære og arbejde i et ændret miljø.
-
Ser tilbage. "Og det var bedre før …" - et yndet ordsprog af den ældre generation. Bedre eller ikke bedre - er endnu ikke helt kendt. Det er bare, at de metoder, der blev brugt i fortiden, er velkendte. Derfor ser det ud til, at de var bedre.
- Klimaet i organisationen er slet ikke befordrende for ændringer. Det er her den aktive modstand mod forandring begynder – individuel og organisatorisk. Det vil sige, at både individer og kollektivet som helhed er imod. Det er stadig muligt at overvinde den første. Når der er en samlet modstand, er det bedre at udskyde ændringerne og fokusere på at skabe et bedre klima.
Hvad skal man gøre?
Vi fandt ud af, hvad modstand mod forandring er. Lad os nu tale om, hvad ledere skal gøre, hvis et sådant fænomen opstår i teamet.
Det er nødvendigt klart at identificere et hold, der er i stand til at acceptere ændringer. Det er grusomt, men det er umuligt. Resten må sige farvel. Faktum er, at "hårdhårede" forsinker innovationer altid. De kan ikke lide noget, noget skræmmer dem. Uanset hvilke ændringer der foreslås, vil de, der ikke er i stand til at acceptere dem, aldrigtilfreds.
Den anden fase er en diskussion med teamet af emner, der er berørt af ændringerne. Før det studerer ledere holdets kulturelle værdier. Og først efter det kan de forstå, hvad der kan røres ved, og hvad der er ønskeligt at efterlade i den form, som folk er vant til.
Under the guns of psychology
Og lad os nu tale om de psykologiske aspekter, der påvirker de organisatoriske og økonomiske sfærer. De er trods alt de første, der bliver berørt af ændringer.
Hvordan overvinder man modstand mod forandring i en organisation? Se på dem gennem psykologiens prisme.
Der er tre psykologiske komponenter:
- Klar til at innovere.
- Tilpasning til nye forhold.
- Aktivitet.
Det er næppe klart, hvad der ligger bag disse ord. Nu vil vi analysere hver linje i detaljer.
Klar til at innovere
Modstand mod forandring - hvordan overvindes det? Før du taler om det, bør du forstå de komponenter, der vil hjælpe med at overvinde. Så vi taler om parathed til innovation. De betyder først og fremmest motivationssystemer.
Lad os sige, at ændringerne er ved at træde i kraft. Har medarbejderne i organisationen motivation til at acceptere dem? Hvad er fordelen for dem fra lederens "overskridelser"? Fx tilbydes ældre medarbejdere at mestre computeren. Og du skal gøre dette i arbejdstiden eller blive hængende efter. Ingen egenbetalinger.
Vil de spilde deres fritid eller blive splittet mellem deres jobansvar og at studere "blikdåsen"? Selv uden opmuntring? Næsten. Derfor er det nødvendigt nøje at overveje det incitamentssystem, der tilskynder til at indføre innovationer.
Fitness
Hvad med modstand mod forandring, og hvordan man overvinder den? Alt er ret simpelt, hvis du beregner de mulige konsekvenser og forhindrer dem. Det er for eksempel meget nemt at forudsige organisationens medarbejderes tilpasningsevne til nye forhold. Bare svar på spørgsmålene:
- Har folk nok viden til at tilpasse sig det nye miljø? Eller skal du bruge tid og visse materielle ressourcer på træning?
- Er holdets færdigheder i overensstemmelse med den ordning, som ledelsen i organisationen ønsker at implementere?
- Har folk nok erfaring til at gøre det nemt for dem at begynde at arbejde med innovationer?
Hvis disse spørgsmål besvares positivt, vil det ikke være svært at overvinde modstand med en kompetent præsentation af argumenter og støtte fra teamet.
Aktivitet
Vi t alte om modstand mod forandring. Og dens typer kan være forskellige. Og nu skal samtalen handle om at overvinde denne modstand. De første to store grupper af psykologiske komponenter er blevet overvejet, den sidste er tilbage.
Så hvad er aktivitet? Det henviser til handlinger, gerninger og aktiviteter rettet modskabe behagelige forhold for dig selv og dine kolleger. Selvfølgelig tænker en individuel arbejder mere på sig selv. Hvor meget kan han lide det nye, er han klar til at handle for at blive komfortabel så hurtigt som muligt.
Viden, handlekraft og ønsker er forskellige for alle. Og på grundlag af dette skelnes de psykologiske typer af mennesker, som du kan arbejde med under betingelserne for innovationer. Men der er også en kategori af mennesker, der ikke er i stand til at tilpasse sig forandringer.
psykologiske typer
Vi t alte om fænomenet modstand mod forandring, essens, typer og former. Hvis der er modstand, så skal der kæmpes med det. Men med hvem, hvordan og er det det værd?
Hvorfor berørte vi emnet psykologiske typer af medarbejdere? For med en af dem kan du "koge grød." Og du bliver nødt til at sige farvel til andre, hvis ledelsen i organisationen ikke regelmæssigt vil modtage "eger i rattet." Desuden både i åben form og ved hjælp af "kniven i ryggen" metoden. Folk, der ikke kan lære noget nyt, ikke ønsker at acceptere innovationer, er i stand til en sådan ondskab, som lederne ikke engang kunne drømme om.
Det var en "lyrisk digression". Tilbage til vores personlighedstyper:
- "Til reformer". Disse mennesker er til enhver innovation. De bidrager aktivt til implementeringen af nye reformer og er klar til en dybdegående undersøgelse af dem. Sådanne medarbejdere dykker aktivt ind i innovationer, higer efter forandring. Og vigtigst af alt er de i stand til at arbejde hurtigt og effektivt i et nyt miljø. Denne type er lederen i teamet.
- "Ser det ud." Disse kammerater vil ikke organisere reformer. De tilpasser sig nemt det nye og dykker ned i forandringer. Men de ønsker ikke at handle på egen hånd.
- "Jeg vil gerne, men jeg ved det ikke." Sådanne medarbejdere kan lære noget nyt. Derudover higer de efter reformer af hele deres hjerte. Men at påtage sig omlægningen er udelukket. Og det er ikke dovenskab, sådanne mennesker ved, hvordan de skal handle. Faktum er, at de ikke har tilstrækkelige færdigheder og viden til disse handlinger.
- "Gennem tænderne". tunge løftende mennesker. De er modstandere af noget nyt. Selvom de nemt fordyber sig i innovationer, arbejder de roligt i et ændret miljø. Men de vil pludre, brokke sig, benægte forandring med al deres essens.
- "Ingen mening." Man skal ikke forvente meget afkast fra disse kammerater. De ønsker forandring og forsøger endda at fremme det. Men ret langsom, hvorfor det er ekstremt svært at tilpasse sig innovationer. At dykke ned i innovationer for sådanne medarbejdere er et helt problem. De mangler færdigheder og intelligens.
- "Min hytte er på kanten." Meget smarte mennesker, tilpasser sig innovationer hurtigt og nemt. Besidder de færdigheder og viden, der er nødvendige for reformer. Men de vil aldrig handle, tag en afventende holdning.
- "De blinde". De ved ikke noget, de har ikke hjernen til at hjælpe med omorganiseringen. Men de vil ikke skændes, de går derhen, hvor de bliver henvist. Og hvis man hjælper sådanne medarbejdere, så er der ingen pris for dem. De støtter altid og i alt lederne, er hengivne til virksomheden ogdu kan ikke forvente et trick fra dem.
- "Ond, men tavs." Minder mig om en baggårdshund. Hun løb ud, gøede og med halen mellem benene skyndte hun sig hensynsløst rundt om det redde hjørne. Det er disse medarbejdere også. De er yderst kompetente, men snarere ondsindede individer. De ønsker ikke at handle ud fra princippet, men de forsøger at sætte eger i hjulene. De plager dig med klynkeri og klager over, hvor slemt det kommer til at gå.
- "Passive modstandere". Disse klynker ikke, de protesterer lydløst uden at gøre nogen skade. Sådanne personligheder giver heller ikke ret mange fordele. De ved ikke noget, de vil ikke lære nyt. Med dygtighed og erfaring er de også stramme. Men de tillader sig i det mindste ikke at skændes eller klynke.
- "Aktive modstandere". Værste medarbejdere nogensinde. De ved ingenting, de har absolut ingen færdigheder. Læring er udelukket. Folk stræber slet ikke efter udvikling, alt passer til dem. Ud over de forandringer, der bliver sat i gang på virksomheden, naturligvis. Det er her, oprøret begynder. Disse medarbejdere modstår innovation med al deres magt.
Lederhandlinger
Hvad skal ledelsen gøre, når de står over for modstand mod forandring? Først og fremmest skal du tage et nøgternt blik på holdet. Og hvis der er individer, der skaber hindringer for innovationer, men samtidig ikke repræsenterer en værdi, så slip med dem. Det er nemmere at rekruttere nye mennesker og træne dem "til dig selv" end at håndtere dem, der ikke forstår noget om arbejde,men er modstander af innovation.
Det andet punkt er analysen af situationen. Dette er et "planlægningsmøde", hvor de resterende medlemmer af teamet skal være til stede. Skarpe hjørner diskuteres her, ledere formidler til deres underordnede behovet for visse reformer. Sørg for at forklare, hvorfor de er nødvendige. Ledere bør være forberedt på de mest uventede spørgsmål. Det vigtigste er at være i stand til at besvare dem korrekt. Det bliver klart, at overfladisk viden og manglende evne til at forklare ikke vil fungere her.
Og det tredje punkt er udviklingen af et motivationssystem. Og helst i penge. Det kan være bonusser, lønstigninger til særligt aktive medarbejdere, kontante tilskud på uddannelsestidspunktet. Det er vigtigt, at teamet er motiveret og villig til at lære nye ting.
Konklusion
Fort alt i artiklen har været anvendt i praksis i mere end et år. I mange erhvervsuddannelser for ledere præsenteres disse ordninger, og det fortælles, at der er modstand mod forandring, hvordan en leder skal arbejde sammen med ham, hvis han kommer i sådan en situation. De ordninger, der tilbydes på træningerne, har bevist sig selv, de er meget effektive.
Når du planlægger at gennemføre reformer i en organisation, skal du overveje klimaet i teamet. Vi t alte om dette i artiklen, men jeg vil gerne fokusere på denne detalje. Hvis klimaet ikke er befordrende for innovation, vil ingen mængde af motivation og belønningssystemer hjælpe.
